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| 從秘魯銅礦事件看中國企業海外礦業項目開發的錯與難 |
| 來源：香港礦業協會 更新時間：2015-10-17 10:46:39 瀏覽次數： |
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引 言
當下，如何在中國自己開辟的世界經濟格局中走好走穩自己的路是一件非常重要的事。國慶前夕，發生在秘魯銅礦的一起沖突，也讓我們看見了中國企業在海外投資中面臨的諸多困難。9月28日(秘魯時間)，秘魯Apurimac區域發生針對當地礦業的抗議活動，導致當地警察與抗議者發生嚴重沖突。據BBC報道，當地警方對抗議人群開槍，抗議造成4人死亡，17人受傷，其中包括8名警察。
此次抗議活動大約有15000人參與，他們要求中國五礦集團下屬的五礦資源公司(MMG)修改環保計劃：將距離三個礦口3公里處的銅鉬處理平臺進行改造。修改后的計劃要求開採后的礦石應經由陸運，即使用貨車和火車運往太平洋沿岸，而非像原計劃那樣使用管道進行運輸。與此同時，由于建設工程就業機會減少，示威者還要求這家公司招聘更多當地人。目前秘魯政府已派出1500名警察和150民軍人至現場。
去年3月30日，中國鋁業在秘魯的一處銅礦被叫停，秘魯官方稱中國公司在施工生產中破壞當地環境。中國鋁業控制秘魯中部的特羅莫克銅礦，該銅礦為千萬噸級世界特大型銅礦，但因為環境保護等問題在當地的開發飽受爭議。當地政府部門調查發現，中國鋁業將廢水違規排放到Huacrococha和Huascacocha兩個湖中。此前，中鋁還曾因特羅莫克礦區居民的搬遷問題被索3億美元天價。
上世紀90年代，首鋼集團購買了秘魯Hierro鐵礦，成為了首個進入秘魯的中國礦業公司。但在隨后20年里首鋼因違反當地環保法規受到四次罰款，其中包括向大海傾倒廢水等。2006年，伊卡地區政府宣布該礦井區域進入“環境緊急狀態”。
這次爆發沖突的銅礦，位于秘魯安第斯山脈阿普里馬克大區的邦巴斯，銅礦面積3.5萬公頃，目前勘探面積不到10%。去年8月被中國礦企以74億美元買下。收購方是由中國五礦集團所屬的MMG(五礦資源有限公司)與國新國際投資有限公司和中心金屬有限公司組成的聯合體。收購對象是來自瑞士的世界最大能源公司嘉能可，該公司近日正深陷巨幅虧損和債務危機。而收購邦巴斯項目是我國金屬礦業史上迄今實施的最大的境外收購。據國中國土資源部網站信息顯示，中國五礦投資的邦巴斯項目準備于2016年開始生產，預計日處理礦石14萬噸，年產銅45萬噸，鉬5000噸，金9萬盎司，銀45萬盎司，礦石儲存能力1000萬噸。
秘魯銅礦現場沖突照片
正 文
秘魯是南美洲的中等國家，是全球第三大產銅國，僅次于智利和中國。擁有自然富礦的秘魯，資源開發也一直是其經濟增長的主要動力，礦業為秘魯貢獻了大約一半的出口。秘魯政府也希望在2016年前銅產量能增加120萬噸，這將使秘魯銅產超過中國一舉成為第二大產銅國。但因為諸多項目受到當地人反對，礦業開采工程進度一直受阻。
奧良塔·烏馬拉2011年當選為秘魯總統。也正是在2011年，因當地居民對水資源的擔憂，50億美元的金礦項目米納斯康加(MinasConga)受卡哈馬卡沖突影響，也被迫停止生產。上臺前烏馬拉承諾將解決好礦區的諸多棘手問題，但目前看來似乎效果并不顯著。
調查顯示，中國在海外的礦業投資始終給東道國帶來巨大的收益，帶動其就業增加、經濟增長。2002年至2013年5月期間，五礦MMG公司運營的老撾Epon礦的直接收入達到了10億美元。中國鋁業和力拓礦業集團計劃合資在幾內亞開發鐵礦、修建鐵路和港口使該國GDP翻番。
但秘魯是一個拉美特征顯著、美洲文化傳統濃厚的國家，這是秘魯的第二大國家特性。在秘魯、厄瓜多爾、玻利維亞等國，印第安人口的比例相對較高，秘魯更是其中的典型。這種人口結構意味著，一方面歷史的傳承和印痕不會輕易地被抹去，另一方面濃厚的印第安文化將對國家發展進程產生程度不等的影響。
沖突發生后，五礦集團迅速成立應急小組進行責任分工，并派出負責海外業務的領導立刻帶隊奔赴秘魯現場，處理有關情況。五礦集團表示仍希望與示威者開展對話。但其在發表的聲明文件中也表示：該抗議活動由外圍社區煽動，而非直接毗鄰LasBambas項目之社區。報告之抗議原因包括與已獲批的環境影響評估有關之事宜，以及若干與較大區域相關的政治及社會問題。
五礦資源去年投資的邦巴斯項目時預期于2015年正式投產，而今年的公告顯示，該項目已經推遲至2016年正式投產，日前這一沖突爆發，其是否能如期生產又打下了問號。公司在接受媒體采訪時表示，參與收購談判初期，就已經意識到該項目的時間表和成本面臨巨大風險。當時擔心的方面是銅礦原址居民的搬遷安置成本可能高于預期，居民的搬遷安置問題曾經導致該項目擱置和資本支出增加。
對于今天正積極為一帶一路戰略布局的中國來說，這些年來，中國礦企在秘魯碰到的釘子是挑戰更是機遇。解決當下在秘魯的沖突，其意義也不止于五礦集團在秘魯的順利投產。
一、中資企業海外礦業項目開發的錯與難
從操作層面上來看，中資企業海外礦業項目開發目前主要面臨兩類根本問題：
1）因中資公司對海外礦業項目潛在風險認識不足而致的“錯”；
2）因中資公司缺乏管理中外文化差異的經驗而致的“難”。
（一）認識不足導致的“錯”
這類問題主要出現在項目開發的初期階段，比如盡職調查沒能真正做到“盡”，從而沒有真正了解一個項目潛在的各類風險，最后導致收購的項目不理想，甚至收購了一個“爛”項目。
再比如，完成的可研工作（包括預可研）質量欠佳，對當地相關環保法規及成本結構沒有做充分地分析，從而選擇了不合適的采礦方案或選礦方案，例如本可以露天開采的礦山設計成了地下開采，本需要直接碳浸的選礦流程設計成了堆浸等。
需要強調的是，這類問題是方向性問題，是較高層次的決策問題。如果“錯”了，就可能是大“錯”。而且，在項目進行的很長一段時間里，我們可能并不能真正意識到這個“錯”。只能隨著項目的進展，我們才能逐漸感覺到這個“錯”。而且因為沒有良好的開始，不管后續的工作做得怎么好，可能都很難糾正這個“錯”。特別是在市場低谷時，這些項目的生存就會有一定的困難。目前就有不少這類中資企業前些年收購的海外礦業項目，由于市場低迷，處于停產保養狀態?，F在這些項目不但不能創造任何利潤，還成了國內企業的包袱，需繼續拿錢養著。
當然，在項目開發的執行階段，可能也會出錯，但這些錯比上述第一類問題涉及的錯要小多了。比方說可能選錯了設備，設計的混泥土基礎可能偏小或偏大等。這些錯一經發覺，如果需要，我們仍然可以立即采取措施，予以糾正。當然這些小錯也會造成經濟上的損失。原則上，我們還是應該努力杜絕這些錯。
（二）中外文化差異導致的“難”
這類問題主要出現在項目開發的執行階段。在這個階段，更多的人員參與到了項目中來。這些人員來自不同的國家及不同的階層，有中資企業自己的中外員工、有各類咨詢專業人員，有供應商、有承包商、有政府執法部門的人員等。怎樣協調和管理好這些人員，調動所有這些人員積極地為我們的項目工作或服務，對中資企業來說是一個相當‘難’的問題。比方說審批，今天在世界上大多數的國家，由于健康、安全、環保及社區可持續發展理念的逐漸增強，礦業項目開發審批都正在變得越來越復雜、門坎越來越高。只是有的國家的相關法律制度還在逐漸發展建立，有的國家的法律制度已經很健全。
其實按照已制定的條條框框來看，中國的礦業項目開發審批程序一點都不必澳大利亞或者加拿大的簡單，只是我們中資企業知道怎樣按照中國的方式方法，去調動所有潛在的積極因素，去找捷徑。而在澳大利亞和加拿大，由于文化上的差異，我們不知道怎樣才能最有效地調動所有潛在的積極因素，找不到中國類似的捷徑，當然這些國家可能本身也不存在中國類似的捷徑。這就使我們的中資企業經常感覺到無奈，感覺有勁使不上，有時甚至感覺憤怒。
而項目開發執行階段出現的“難”，其特性不一般。一方面它實實在在地存在，但只能憑感覺去判斷，而且它每天都在影響我們的工作和情緒，影響我們項目的方方面面。如果說在一個熟悉的文化里，做礦業項目本身就有很多很多艱巨的挑戰，那么文化差異導致的“難”，會更進一步加劇這些挑戰。
如果不能妥善處理這個“難”，它就會影響我們的進度、影響我們的投資成本、影響我們的工作質量，而最重要的是，影響我們整個項目團隊（包括承包商、供應商、咨詢專業人員）作為一個團隊運作的能力。下圖列出了中國與幾個國家和地區在5個基本文化維度方面的差異。就是這些差異導致了這些國家的人們看問題和認識問題的不同，從而進一步導致了他們潛意識行為的許多差異。由于這些差異的廣泛性、深層次性和潛意識性，要處理好這些差異，需要我們相當大的精力、毅力和韌勁以及一定的管理藝術。
二、錯在哪？
中資企業海外礦業項目開發目前遇到兩大根本問題，其一是在項目的初期，即開發的準備階段，出了不少“錯”。下面讓我們再仔細地分析一下“錯”在哪？
在礦業項目開發過程中，在各個階段一些重要因素的定性分布情況，包括：(a).不確定性、(b).相應的風險、(c).由于對風險認識不足可能導致的錯誤、(d).這些錯誤可能導致的企業損失、以及(e).各階段需要的人力、物力、財力。
海外礦業項目開發的不確定因素主要集中在項目開發的準備階段。這與在國內開發礦業項目的情形沒有區別，只是海外會有一些額外的不確定因素，比方說區域環境不確定因素等；也可能有一些內涵不一樣的不確定因素，比方說法律、安全環保、社區關系、管理等。
在過去幾年的實踐中，我們有許多中資企業投資海外礦業項目，似乎在決策進入項目執行階段前，并沒有認真開展盡職調查和/或可研工作。所以造成了許多中資企業海外礦業項目今天深陷困局。就其原因，可能主要有以下幾點：
1.過去幾年走出國門的大多數礦山企業，都是第一次接觸資本化了的國際礦業市場，對海外礦業項目存在的各類風險，特別是這些風險可能造成的損失，認識不足。所以對盡職調查及可行性研究工作的重要性也就認識不足。
2.我們的體制也存在著一些問題。雖然，一些年來我們也一直在做盡職調查及可行性研究，但經常我們的主要目的似乎不是為了理清不確定因素、將項目潛在風險降到可接受水平，而是為了行政目的，即上報給國家相關行政管理機構，獲取審批。有不少企業為做一個項目可能有幾個不同版本的盡職調查報告及可研報告，有的是內部用的，有的是外部用的等。這進一步淡化了盡職調查及可研工作的嚴謹性，影響了整個項目團隊對做盡職調查和可研工作重要性的認知。
3.“勤儉節約”是我們中國人的傳統美德。我們無時無刻似乎都在想著怎樣節省開支，降低成本。這本來沒錯，但在項目開發的準備階段，我們必須認識到，確保工作成果的質量，即扎實、仔細和準確，是這個期間工作重點的重點。我們有不少企業，特別是項目管理的一線執行團隊，經常會為了節省一點小小的費用，而不顧這點費用對工作重點的影響。殊不知，撿了芝麻，可就丟了西瓜!
三、組織整合
對絕大多數中資企業來說，收購/并購海外礦業項目后，組織整合是一個大的、全新的、最具挑戰性的課題。
1.重并購，輕整合
到目前為止，大多數中資礦山企業的海外運作主要集中在兩個方面，一是尋找收購/并購的對象，二是收購/并購本身的操作。對并購后的組織整合，大多都沒做多少系統的準備工作，投入的人力和時間遠遠不夠，并購后，企業需要以什么樣的人力資源管理體系來接管被購企業，被廣泛忽視。
雖然近年來中資企業已逐步認識到海外礦業項目盡職調查工作的重要性，在收購/并購一個項目前，除開需要對項目的地質資源、各類技術風險及財務風險開展盡職調查以外，還應該對項目存在的法律風險、環境風險、社區風險等進行調查評估。但到目前為止，仍鮮有中資企業重視對組織整合及管理方面存在的風險開展盡職調查。
針對全球的收購/并購案例，國外有分析資料顯示，整合工作欠佳是導致收購/并購最后結果不良的主要原因之一。還有資料顯示，收購/并購后，如果不能對原企業進行有效的整合，在三年之內，將有72％的原企業骨干員工最終選擇離職。
2.重業務，輕行為
人的能力一般可以分為兩類，即業務能力和行為能力，業務能力涉及的是一項工作需要的基本技能和知識，而行為能力是一個人的內在特性，涉及的是怎樣以最好的方式來做這項工作。目前大多數中資企業在挑選海外礦業項目的中外員工時，通常是基于業務能力來考慮的。而對于怎樣挑選、培養既有需要的業務能力又有適當的行為能力的中外人才，中資企業基本上還沒有起步。
其實，在潛意識里面，我們經常從行為能力的角度去選拔人員。比如若中國北方的企業在南方的業務需要人手，企業領導肯定更愿意委派一位從南方來的人員去承擔這個工作。這并不一定是說這位南方人員的業務能力比其他人要強一些，而是說這個人對那里的工作和生活環境會更適應些，與當地人員的溝通會更融洽些等。又比如，我們肯定更愿意委任一位性格雷厲風行的人去做救火隊隊長，而不是一位性格慢悠悠但做事仔細認真的人來承擔這樣的工作。
3.重委派，輕當地
目前，許多中資企業海外礦業項目大都是由國內派出的人員進行管理。當然，這無可非議，作為投資方，中資企業完全有權做出這樣的決定。
但對于怎樣吸引、保留、培養有能力的當地員工全心全意地為我所用，中資企業似乎還做得遠遠不夠。這個問題從短期來看，涉及在收購/并購一個項目后，我們是否能很快地凝聚整個團隊的力量，確保項目整合平穩過渡。從長期來看，關系到中資企業在海外的項目能否長足發展。
其實，員工當地化是經濟全球化進程中的一個長期的課題。全世界各行各業的跨國公司都面臨這一挑戰。它涉及多元文化的融合、海外企業文化的建設、當地員工與母公司的磨合、員工之間的磨合、優秀當地員工的挑選、培養，關鍵崗位的接替計劃等。在這方面，中資企業還有許多課要補，有許多工作要做。
4.重平穩，輕調整
我們也有不少中資企業在收購/并購或控股海外礦業項目后，因為國內沒有合適人選，仍然委任原項目的當地管理團隊繼續管理該項目。這樣做的好處是能夠保證工作的連續性，保證收購/并購后整合的平穩過渡。
我們必須清楚，中資企業在海外擬收購的資源項目大多為一些小型的海外礦業公司所擁有。這些公司的核心管理團隊經常是由一兩個市場融資高手加上幾個經驗豐富的地質工程師組成。如果中資企業收購了一個正在施工建設、或者擬啟動施工建設、或者已經開始生產運營的項目，仍然保留這樣的核心團隊來繼續管理該項目，項目就有可能出問題。這里并不是說這樣的管理團隊的能力差，而是說這樣的團隊擁有的核心技能和工作經驗可能不是項目當下所需要的。
總的來說，中資企業對自己海外礦業投資的戰略意圖一定要清楚，在盡職調查階段，要對項目在管理方面存在的風險進行考察、評估；在收購/并購或控股一個項目后，要根據盡職調查結果及企業的戰略意圖，來組建最適合的、能與企業的戰略思想保持高度一致的項目核心管理團隊。
四、個人主義
荷蘭社會心理學家霍夫斯泰德的文化維度理論，給出了中國與一些國家和地區在五個基本文化維度（個人主義、權力距離、男性特征、模糊規避、遠期取向）方面的差異。就是這些差異導致了不同國家和民族的人們看問題和認識問題的不同，從而進一步導致了他們潛意識行為的許多不同。
這部分將著重討論“個人主義”這一維度，討論這一維度給中資海外礦業項目帶來了怎樣的“難”。
首先，這里所說的“個人主義”并不是我們中國人通常所說的“自私自利”，“損公肥私”，等。這里所說的是一種文化，與這種文化相對應的是“集體主義”文化。在某種意義上，它放映的是人們潛意識里對個人與集體的關系的定義。
在個人主義維度高的國家，一個企業的員工更多地會按照他/她自己的想法來開展工作，這需既符合企業的利益也符合個人的利益。在集體主義維度高的國家，一個企業的員工在開展自己的工作時，常會把企業的利益放在首位，而這有時候可能會需要犧牲其個人的某些利益。
中國是一個個人主義維度低，即集體主義維度很高，的國家。而西方國家，包括礦業發達的澳大利亞、加拿大以及南非，大多都是個人主義維度比較高的國家。
最近關于中信泰富西澳鐵礦的報道，說該項目嚴重超資、工期嚴重滯后，目前最為重要的任務是要保證生產線能夠順暢運行，降低運營成本。但似乎項目目前的調試總指揮對澳洲當地員工很是不滿意，特別是對“員工到了點就下班，或者到時間就放下手里的工作去休假”的工作作風不滿意，認為這樣的作風很難保證生產線的正常運行。在一次設備搶修工作中，這位總指揮親自參與搶修計劃的制定，要求澳洲當地員工加班加點。最后，將原需要一周才能完成的搶修任務，兩天兩夜就干完了。但這時澳洲當地員工似乎又頗有了微詞，其澳籍維修主管說“我38年的工作經歷里，從來沒有見過如此的工作方式。”
由于中國有較高的集體主義維度，我們的礦山企業管理通常比較粗放。比如我們也制定工作進度計劃，但我們的計劃通常沒西方的類似進度計劃那么詳細。因為對很多中國的企業管理者來說，計劃詳細也好，不詳細也好，似乎都不影響大局。只要能夠充分調動大家的積極性，我們中國人一咬牙、一跺腳、一鼓勁，加班加點，就能完成任務。“苦干、實干、加巧干”是中國企業管理永恒的口號。特別是“苦干”，在某種意義上也是我們中華文化的競爭優勢。
中國的集體主義文化也有它欠佳的一面。比如當中資企業員工對企業（或者說對企業領導）不滿意時，或者認為企業對他/她“不公平”時，他/她可能不會像西方的員工那樣，更愿意選擇主動辭職，離開這個集體。他/她仍然會留在企業內，但他/她可能不再積極努力地工作，而是“做一天和尚撞一天鐘”；而更甚者，可能還會貌似積極，暗地里卻在“使壞”。
雖然，中資企業對外籍員工有不少看法，但似乎普遍還是認為來自西方國家的員工有較高的“職業道德”，在工作時間內，他們通常都能認認真真地把自己份內的工作做好，少有故意“磨洋工”的。這與這些員工潛意識里的個人主義文化是分不開的。當他們受雇于一家企業時，他們潛意識里就認為他們有責任要好好地按照合同為這家企業提供服務；當然，同時他們也認為按照合同他們應該從這家企業獲取應該得到的權利。
作為一個企業，是不可能改變其員工從小就已形成的文化價值觀的，但能規范他們在企業工作時的行為，形成企業自己獨特的企業文化。由于有個人主義文化背景的員工有較高的“職業道德”，要求他們“實干、巧干”，相對來說是一件順理成章的事情。當然，為了確保真正做到“實”和“巧”，實現企業的戰略規劃及各項工作目標，企業需要更精細化的管理，而不是粗放型管理。在這個基礎上，如果企業能夠進一步建立起一套有效的行為能力管理體系，即能夠有意識地根據本企業各個崗位需要的業務能力和行為能力，招聘和培養員工，那么企業就完全有可能在海外項目建立起健康的“實干、巧干、加苦干”的企業文化。
最后需要強調一下，集體主義維度高并不等同于“團隊精神”就高，個人主義維度高也并不意味著那些國家的文化就不重視“團隊精神”。團隊精神是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現，核心是協同合作。團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長,是團隊成員共同完成任務目標的更好保證。
五、權利距離
個人主義文化與集體主義文化的差異對中資海外礦業項目的執行影響很大。特別是在個人主義維度較高的國家的礦業項目，帶來的“沖擊”或者說造成的“難”應該是最大的。如果說個人主義和集體主義文化差異直接影響整個海外礦業項目的中外員工隊伍，進而直接影響項目開發運營的各個方方面面，那么權力距離文化差異主要影響的是海外礦業項目的骨干隊伍，這些影響將進而波及到項目開發運營的方方面面。
權力距離維度定義的是人們潛意識里對權力分布不均的認可和接受的程度。一個國家權力距離維度越高，潛意識里接受和認可權力分布不均的人就越多，程度也越深。
在權力距離維度高的國家，一個企業通常有更明顯寶塔式的組織結構及家長式的管理作風，下屬員工似乎對上級更依賴，潛意識里經常等著上級給予指示。在權力距離維度低的國家，一個企業的組織結構更趨于扁平，下屬員工對上級依賴度要低一些，而且更希望在自己責任范圍內的工作，自己做主。中國是一個權力距離維度較高的國家。而西方發達國家，權力距離維度都比較低。
羅馬羅素的一篇博文中寫到“中國企業國際化最大困擾，是企業領導的權威沒有邊界。西方企業遵行分權管理，各有各的事權范圍，誰的事兒，誰負責。中國大老板一竿子插到底，……。”他還寫到“某國企高薪聘請的澳籍董事長，提交辭呈，原因是沒有任命總經理權利。中國大老板很不高興，說我的企業我做主，干部當然我來任命！董事長說，沒權任命總經理，還當什么董事長？”
對這樣的事情，筆者也見過不少。筆者有位在加拿大的朋友，被一家中資企業的CEO直接任命為礦山現場的采礦部門經理，但礦山現場的加籍總經理對這個沒有經過他同意的任命很是不滿意。所以，我的朋友到任后，沒辦法與他的直接上司，即那位加籍總經理，一起工作，最后沒干多久，不得不辭職。事后，那位中資企業的CEO也是很不高興，他說如果在國內要任命下面部門一位人員，只要下個任命通知就可以了，可在加拿大，需要與下屬多次協商，最后還不一定行得通。
在中國人的潛意識里，通常認為一個企業的老板最有權力，處在寶塔的頂尖，而打掃廁所的清潔工可能就談不上有什么權力，處在企業的底層。而企業內的其他人員，則根據他們職務的高低，各有其相應的一些權力。
如果“權力”就是“責任”，那么在行駛權力時，行權者就需要考慮怎么樣才能以最好的方式確保他/她履行了他/她的責任，而不是考慮這是否體現了他/她的“權威”，是否是說了“算”，是否是體現了他/她的“面子”。
如果大老板一竿子插到底，但真出問題，又說這點小事該找誰找誰去，這樣的老板顯然就沒有履行好他/他的責任，而是在濫用權力。如果一個公司的老板，沒有獲得其直接下屬的同意，就直接任命其下屬的下屬，這是否是以最好的方式履行了他/她的責任呢？
在西方國家，根據職務的重要性，企業的老板也有可能會參與其下屬的下屬的招聘任命工作，但通常是通過正常的人力資源管理渠道來掌控的，更多的是體現在“把關”上。
只想要權力，不愿承擔責任的老板不是好老板，不會有能力強的人才愿意為他/她長期打工的。事務巨細，所有事情都要操心的老板，也不是好老板?，F代企業千頭萬緒，一個人唱不了獨角戲，只會累得半死。同理，只想要權力，不愿承擔責任的員工不是好員工，這樣的人只是會耍嘴吧皮子，不是一個優秀企業需要的人員。而只有責任，沒有權力的員工，將很難成為好員工，因為他們將缺乏主觀能動性，遇事總等著上級“拍板”。
國際礦業市場競爭激烈，中資企業要在這個舞臺上長足發展，就必須要在企業內部建立起優良的企業文化。人能盡其職、盡其責就是這個文化的一部分。在一個優秀的企業，其老板/董事長/CEO的相當部分精力會花在長于5年的事情上，COO和CFO在3到5年的事情上，總經理在1到3年的事情上，以此類推，最后班組長及普通員工將主要關注一天到一周的事情。如果一個企業的老板/董事長/CEO一竿子插到底，每天花大量精力關注1天到1周的事情或者1周到1個月的事情，這個企業就不是一個健康的企業。至少這個企業的底層骨干沒有很好地發揮其作用，沒能有效行地使他們的權力，承擔起他們應有的責任；而且由于企業的老板/董事長/CEO過于關注一些短期內的工作，沒有足夠的精力關注企業的長期發展，即那些長于5年的事情，企業也很難會有光明的將來。
六、模糊規避
對中資企業的海外項目來說，模糊規避維度方面的文化差異經常在中外員工之間造成誤解、抱怨和矛盾。
在一家中資企業控股的海外礦山，一根粗大的水泥電線桿橫在礦山的一條道路上有一段時間了，一直沒人把它搬走，來往車輛很是不方便。有一天，其中國籍總裁覺得應該把這根電線桿盡快搬走，橫在路上，既影響來往的車輛，還存在安全隱患。他隨即下令，要其采礦部負責人馬上想辦法盡快搬走這根水泥電線桿。
當時，采礦部的外籍經理也很爽快地承諾了這件事情，答應盡快采取措施移走這跟電線桿。但時間又過了兩周，那位中國籍總裁發覺那根電線桿還在那，還沒有搬走。他很是不高興，立即把那位外籍采礦經理叫過來，質問他這到底是怎么回事，為什么這么婆婆媽媽的，這一點事情都不能在短時間內盡快解決。
這位外籍采礦經理非常委屈地回答說，其實他一直在想辦法將這跟電線桿移走，并告訴這位中國籍總裁，這根電線桿大概有多重，應該要調一臺什么樣的起重設備過來才能將其移走。我們這位中國籍總裁覺得這太麻煩、太繁瑣；進而繼續問到：為什么不能找一二十來個人來把這根電線桿抬走呢？這樣不更省錢、省時間嗎？這一問把這個外籍采礦經理也給整得蒙頭轉向。
如果從模糊規避維度方面的文化差異來看這個問題，就不難理解當時為什么那些老外要拒絕這位中資技術骨干的建議了。其實，選礦金屬平衡計算非常簡單，只是一些加減乘除的逼近計算。當然，它非常重要，直接關系到一個礦山的真實選礦回收率及技術管理水平到底是一個什么樣的狀況。雖然這家海外上市礦山公司正在使用的計算電子表格可能不那么精確，但它已經使用多年，已得到市場及審計權威的認可，符合上市公司的所有要求和規則。如果要簡單地否定這個表格，啟用一個新的沒有經過市場認可的計算表格，那可就不是小事。這種置換存在太多的不確定因素，或者說模糊因素，特別是作為一個上市公司，就更需慎重。
在中資海外礦業項目，由于在模糊規避維度方面的文化差異造成的中外人員之間的誤解、矛盾還有許多，而且每天都在發生。要杜絕這些誤解和矛盾，沒有別的捷徑,一是要開展相關多元文化培訓，二是要保證跨文化的溝通順暢。
最后必須指出的是，模糊規避并不是說不愿承擔風險，而是怎樣承擔風險。Calculated Risks 經過算計的風險。我們可以承擔風險，但不隨意，而是應該承擔經過仔細算計、模糊狀態已被盡量理清的風險。
七、遠期取向
世界上有許多不可或很難解釋的已經發生/正在發生的事情，遠期取向維度（Long Term Orientation）涉及的就是一個社會對這一現象的普遍“心態”。
在遠期取向維度低的（即短期取向維度高的）社會，人們潛意識里總是想方設法盡量去解釋那些已發生/正在發生的事情，他們相信絕對真理，較尊重習慣，強調社會責任，不注重為了將來進行儲備，總想盡快取得結果。
中國是全球遠期取向維度最高的國家。遠期取向維度方面的文化差異給中資企業海外礦業項目造成的影響相當大，其影響深度不亞于個人主義及權力距離文化差異造成的影響。
全世界都知道中國人講“關系”，辦事靠“關系”，人們潛意識里認為將來更依賴“關系”。其實西方也一樣，也講“關系”，講“Networking”，但中國人講“關系”似乎過了頭，人們的思維總是圍著“關系”轉，“關系”無所不在。比方說當在日常工作中發現錯誤時，西方員工一般會比較直截了當地就指出來，而不少中國員工可能就要想想是否要直截了當地指出來，或者是否要指出來，他/她們可能會認為“多一事不如少一事嗎”；特別是如果出錯的人是自己的上司，他/她會當心指出上司的錯誤可能會影響他/她與上司的“關系”。而如果出錯的是西方人，他/她一般也會很坦誠地接受別人的批評，只要你說得對，他/她就改正。而如果出錯的是中國人，他/她可能就會想得比較多了，而不是就事論事，改正錯誤完事。
在很多情況下，中資企業的管理也是靠“關系”來維系的，公司的老板挑選海外礦業項目的管理人員，“感情”上是否互信，是否有“忠誠度”是很重要的因素，而職業化規則似乎不那么重要。而由于一些中資企業的西方管理人員并不懂中國的這種“感情”或者“關系”因素，在他們的潛意識里，工作就是工作，朋友就是朋友，朋友的感情不應該帶到工作里面來。所以他們很難建立起與中國老板的充分相互信任“關系”，合作也就很難長期維系。
我們再來看看我們已多次討論的“節省”，這是我們中國人的一個傳統“美德”。如上面的表格指出的那樣，這個“美德”與我們的遠期取向文化有很大的關系。但這個“美德”似乎使我們太看重金錢數量的增減，看重“價格（Price）”的高低，把“打折扣”，討價還價，節省一點費用，看成是能力的體現、是到手的實惠、是心理滿足的一個標準。而在以西方文化為主的國際礦業市場，人們更看重的是“價值(Value)”的大小，在意是否值得，喜歡高性價比；如果能獲得滿意的產品或服務，他們更愿意付出額外的價錢。
這并不是說應該放棄“節省”這一美德，而是說在性價比上，應該從市場的全局多做一些工作，真正知道我們擬獲得的產品及服務的“價值”所在，并準備為獲得好的產品和服務付出與市場相匹配的費用，而且要確保在付出了相匹配的費用后，我們能獲得這些高質量的產品和服務。而從整個運營全局來看，我們應該清楚地知道怎樣才能優化我們的整體成本結構，從而真正做到“節省”最大化，而不是簡單地粗放型地高壓每個環節都要節省?？赡茉谀硞€環節上，我們不是應該進一步節省這個環節的開支，而是增加投入，這樣才能導致最終的總費用或總成本最低。
我們可能需要探討一下“底線”和“地位”了?？偝杀咀畹途褪且粋€“底線”；而一味強調每一個環節都應該“節省”成本，而最終總成本沒達到最低，那只能說明我們的企業管理在成本節省上達到了一種“地位”，即每一環節的確都節省了或都正在節省成本，但還有空間可以進一步優化和改進。如果我們只關注“地位”，忽視“底線”，我們就可能永遠達不到總成本最低這個潛在的“底線”。一個非常簡單的例子就是選礦生產中“多碎少磨”這一概念，按照這一概念，如果在礦石破碎時，我們能夠多投入一些，那么其后生產環節的磨礦電耗就會節省得更多，最終的碎磨總費用就會更低。
上面的例子只是礦山生產中的一些微觀實例，它也反應了粗放型管理和精細管理的一些區別。從更宏觀的角度來看，我們在前面文章中已探討過盡職調查、可行性分析與中資企業海外礦業項目投資總體決策的關系。
八、高低語境
不久前，筆者拜會了一在國際礦業界頗有聲望的西方成功人士。當時我們聊了很多，在聊到與中國的一些相關事情時，他非常直截了當地告訴筆者，他認為中國人比較虛偽。
那么為什么會這樣呢？為什么西方人會這樣評價我們中國人呢？而在一般的溝通場景，中國人普遍又是怎樣評價西方人的呢？
由于文化的差異，在溝通時，人們潛意識里都有可能看對方不順眼。通常具有低語境文化背景的人認為具有高語境文化背景的人：愛回避問題，欠誠實，不敢堅持己見，欠主見，不愿直面某些問題，從而導致更大、更多的問題；而通常具有高語境文化背景的人認為具有低語境文化背景的人：沒人情味，機智且粗魯，瞧不起他人，說話刺耳，處理某些問題過于簡單、直接，從而導致更大、更多的問題。
中國是一個具有很高語境文化背景的國家，比大多數國家都要高。特別是當西方人要表達不同意見的時候，他們通常非常直截了當，不管是他/她的上級還是一般同事，他們似乎不知道什么叫情面，不知道什么叫委婉。所以有時候讓我們中國人感覺非常不舒服。
當然，這里說的是總的趨勢。其實中國人也有非常直來直去的人，西方也有好拐彎抹角之人。
另外，中資海外礦業項目應該要充分發揮書面溝通的作用，包括使用電子郵件等。書面溝通可以避免高、低語境文化差異造成的誤解，避免使用讓人不解的肢體語言，包括讓外籍人員摸不著頭腦的中國肢體語言以及讓中國人不知所云的他國肢體語言。而且書面溝通能準確地傳遞大量的信息，配上當今的電子郵件技術，信息傳遞的速度也相當快。
當然，我們在這里強調書面溝通，并不是要忽視面對面的直接溝通，其實這兩種溝通形式都很重要，一個健康的企業需要所有能促進信息流通的溝通形式。
九、建議
在海外項目開發的準備階段，文化差異的影響相對是比較低的，主要由于參與項目的人較少，大多10-20來個人。雖然也存在文化差異導致的矛盾，但相對來說，溝通及管理都相對容易，有矛盾也更容易化解。
當海外項目開發進入執行階段，參與項目的人員將急劇增加，可能多達數百至千人，且員工來自不同的國家和不同的階層。因員工間的文化差異，這個階段的問題和矛盾，或者說“難”，會迅速增加，直到項目開發團隊的人員全部到位，不再有太大的波動，這些“難”的發展趨勢才會趨于平緩。
對大多數中資企業來說，這些“難”可能都是全新的，以前沒遇見過的，雖然從理論上講，大家或多或少都知道文化差異是挑戰，但中資企業仍普遍缺乏對積極管理文化差異重要性的認知及管理文化差異的實戰經驗。很多情況下，不清不楚；想積極應對，又不知道怎么下手；且希望隨時間的推移，這些“難”能自然消失。所以，在很多情況下，由于沒有采取什么措施，中資海外礦業項目是越做越難；而只有那些采取了相應措施，積極管理文化差異的企業，文化差異導致的“難”才會逐漸減少。
作為中資企業：
1.在海外礦業項目中外員工中，開展相關文化差異培訓，增進中外員工的相互了解。
2.在海外項目內部建立并保持順暢的溝通渠道，包括正式的渠道、非正式的渠道、面對面的渠道、電子的渠道，增進員工之間的相互理解和信任。如果有必要，可借鑒一些較成熟的能促進企業內部信息流通的方式方法，比如RACI等，來促進企業內部的溝通。
3.與所有中外員工協商，一道為海外項目建立透明的、都能接受的規章制度和體系。嚴格執行這些規章制度和體系。一個企業是不可能改變其員工從小就已形成的文化價值觀，但可通過建立必要的、能為大家接受的規章制度，來規范員工在企業的行為，形成好的企業文化。
4.對海外項目的每一個職務建立清晰且實用的崗位職責描述，既要讓每一位員工清楚地知道其工作的責任和權力，也知道中資企業對他們工作的期望，同時知道相互間的責任和權力的范圍。要鼓勵每一位員工很好地承擔起他們的工作責任，同時使用好崗位賦予他們的權力。
5.挑選、培養適合中國國情的跨文化運營的優秀中外人才。
6.建立、完善員工本地化計劃，并在海外礦業項目中執行這個計劃。
作為個人：
1.要真正相信不同文化能夠生存到今天，必定有其合理性。要尊重他人文化。
2.當碰到不可思議的問題，看到奇怪的現象時，應咬住我們的舌頭，不要急于下結論，發議論。要相信世界上不同國家的人，與我們中國人一樣，有他們的智慧和能力。只有這樣，我們才能耐心地理清問題，想辦法優化解決問題。
3.特別是作為中資企業派出的中國員工，我們的任何一行一動都代表著中資企業和中國。我們必須要嚴格遵守公司的規章制度和體系。為外籍員工做表率。
來源：香港礦業協會
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